大多數組織都有技術專家會計師財務專業人員內部稽核師風險經理但並非所有專家的意見都會得到更高層級的聽取。為了了解如何提高專家對策略思維的影響力和追蹤了英國兩家大型銀行風險專家的組織轉型。一種轉型成功了另一種則失敗了。人還是有影響力的框架製造者關鍵概念包括在第一家銀行中專家角色的轉變是從隱性知識可在人與人之間傳播的知識到以工具為媒介高度可傳播的知識的轉變這種知識從各種組織文件實務和技術中顯而易見並且嵌入組織的決策過程中。
這些轉變後的專家被
稱為框架制定者他們避免完全脫離由此產生的知識並在參與執行決策的同時高度個人參與分析和解釋。雖然工具製造商可能成功地成為框架製造商但他們也可能陷入三種影響力較小的角色之一盒子標記斷開連接的技術人員或臨時顧問。第二家銀行看到了相互衝突的風險管理 數據庫到數據 世界觀之間的鬥爭最終分裂了風險職能並阻止了風險經理發揮框架制定者的有影響力的作用。作者摘要在這項研究中我們研究了五年內英國兩家大型銀行風險經理影響力的轉變。我們的分析強調我們稱之為工具製造的過程即專家採用調整和重新配置體現其專業知識的工具是我們研究中的風險管理者試圖在其組織中收集影響力的核心。
根據我們的縱向實地研
究我們確定了有助於解釋專家組織影響力的兩個維度他們的能 法国电话号码列表 力將其專業知識融入高度可溝通的工具中個人參與這些工具的部署和解釋在重要的決策論壇上。基於這兩個過程的不同組合我們分析區分了四組行動和工具合規專家技術冠軍值得信賴的顧問和敬業的工具製造者並解釋了專家作為風險管理者的影響力的動態採取不同的做法。我們的實證研究結果和理論架構有助於我們理解專家影響力的本質以及風險管理者如何變得有影響力。
